Von der Organisationsberatung über die Organisationsentwicklung und das Change-Management zum Transformations-Management – eine Zeitreise

Ein Gastbeitrag von Prof. Dr. Paul Brandl

Bedingt durch die gesellschaftlichen, wirtschaftlichen, technologischen und sozialen Veränderungen passen sich auch betrieblichen Organisationen an. In den letzten 50 Jahren hat sich auch die Organisationsberatung zur Organisationsentwicklung (OE), zum Change-Management (CM) und dann zum Transformations-Management (TM) verändert – jeweils mit dem Ziel, den Aufbau und die Abläufe einer Organisation zu verbessern: mehr Effizienz und Effektivität. Obwohl sich die Ansätze im Laufe der Zeit weiterentwickelt haben, stehen heute alle vier Organisationsmodelle gleichwertig nebeneinander.

1. Organisation, Umwelt und Dienstleistungen verändern sich …

Nach dem zweiten Weltkrieg stand die Produktion im Vordergrund. Die Organisationsberatung als externe Beratungsleistung erlebte hier ihre Blüte mit dem Ziel, Aufbau und Ablauf einer Organisation zu verbessern. Dazu wurden von externen BeraterInnen Informationen eingeholt und anhand eines Organisationsmodells strukturiert. Die Priorisierung der Vorschläge und deren Umsetzung lag anschließend bei den Auftraggebern.

Mit der Zeit erkannte man die Grenzen dieser Beratungsform: aus der Außensicht analysiert, ohne Entwicklung von Dienstleistungen, ohne konsequente Ausrichtung auf den Kunden – siehe etwa das statische Modell von McKinsey mit den 7S Kernvariablen: Strategie als Wettbewerbsvorteil, Struktur als hierarchisches Gerüst, Systeme bilden den Rahmen, Skills meint charakteristische Fähigkeiten, Staff als Mitglieder der Organisation, Stil im Sinne von Unternehmenskultur, Selbstverständnis als Unternehmensleitbild.

Das 7S-Modell von McKinsey | Hans-Jürgen Geiß

2. Organisationsentwicklung mit den MitarbeiterInnen

Der Ursprung des Veränderungsmanagements geht auf Forschungen und Entwicklungen in den USA der 1930er Jahre zurück. Roethlisberger/Mayo entdeckten, dass die Leistungsfähigkeit der MitarbeiterInnen stärker von der Aufmerksamkeit für die MitarbeiterInnen beeinflusst wurde als durch Änderungen der Arbeitsbedingungen. Handlungsleitend waren die Erkenntnisse der Human Relations Bewegung und auch der Gruppendynamik. So entstand das Konzept der Organisationsentwicklung (OE) mit den Zielen der Verbesserung der Leistungsfähigkeit zur Erreichung der strategischen Ziele des Unternehmens und der Verbesserung der Qualität des Arbeitslebens für die MitarbeiterInnen. Die Veränderungen werden zusammen mit den MitarbeiterInnen entwickelt. OE-Prozesse sind geprägt durch Hilfe zur Selbsthilfe. Das dynamische Organisationsmodell ist an den menschlichen Lebenslauf angelehnt und hat vier Phasen:

  • Pionierphase als Familienorganisation
  • Differenzierungsphase als organisatorischer Apparat
  • Integrationsphase als Organismus
  • Assoziationsphase als Biotop

Diese Phasen werden von Glasl/Lievegoed anhand des Wandels von 7 Wesenselementen charakterisiert, die eine Diagnose der Subsysteme innerhalb einer Organisation ermöglichen:

  1. Kulturelles Subsystem: Identität, Policy, Leitsätze, Programme
  2. Soziales Subsystem: Struktur, Menschen, Einzelfunktionen
  3. Technisches Subsystem: Prozesse, physische Mittel

Im Laufe der Jahre wurde für die Unternehmen der Veränderungsdruck immer größer – eine Schärfung der Ziele in der OE war die Folge.

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3. Change-Management – gezielt mit den MitarbeiterInnen

Die längerfristig angelegten Entwicklungsprozesse der OE werden in gezielte, strukturierte und überschaubare Veränderungsprozesse umgewandelt. Als Change Management (CM) lassen sich alle Aufgaben, Maßnahmen und Tätigkeiten zusammenfassen, die eine umfassende, bereichsübergreifende und inhaltlich weitreichende Veränderung zur Umsetzung neuer Strukturen, Systeme, Prozesse oder Verhaltensweisen in einer Organisation bewirken sollen. CM bezeichnet das planvolle Management von Veränderungsprozessen von einem Ausgangszustand hin zu einem Zielzustand. Es werden die Einzelschritte strategisch sinnvoll geplant, gesteuert, kontrolliert und stabilisiert. Mitverantwortlich dafür sind die nachfolgenden Bedingungen:

  • Innovationssprünge in der Informatik, Telekommunikation und Logistik
  • Verknappung der Ressource Zeit
  • Verknappung der Ressource Geld
  • Steigerung der Komplexität
  • Interkulturelle Zusammenarbeit in einer globalen Ökonomie

Die Herausforderung ist eine effizientere Bewältigung von Aufgaben mit höherer Geschwindigkeit. Dies zeigt sich in Fusionen, Pleiten, Neugründungen, Entlassungen, etc. Bewährte Instrumente des CM werden zielorientiert auf Diagnosen, Problemanalysen, Zielfindungen, Projektmanagement, Moderation und Mitarbeiterbefragungen ausgerichtet.

Zunehmend werden Umweltbedingungen wie Markt, Politik und Gesellschaft berücksichtigt. Betroffene werden von Anfang an darauf vorbereitet, dass Veränderungen mit negativen Konsequenzen wie Unsicherheit und Ängsten verbunden sein können. Das schon in der OE angewandte Prinzip „Hilfe zur Selbsthilfe“ wird ergänzt durch das „Prinzip der Selbstverantwortung“. CM ist also zeitlich beschränkt, gilt einem zu definierenden Ziel, der Prozess ist „von oben“ gesteuert und häufig mit externen BeraterInnen.

Als Beispiel ist hier das St. Gallener Management-Modell angeführt, das die Prozesse eines Unternehmens als ein System von Prozessen begreift. In einer kurzen Prozesszeit liegt eine wichtige Voraussetzung für unternehmerischen Erfolg. Es wird unterschieden zwischen Management-, Geschäfts- und Unterstützungsprozessen. Diese unterliegen den Entwicklungsmodi: einer kontinuierlichen Verbesserung im Sinne von Optimierung und dem Schaffen von völlig Neuem durch Erneuerung. Dazu kommen die Ordnungsmomente: Strategie (Was), Struktur (Arbeitsteilung) und Kultur (Normen, Werte, Einstellungen, etc.).

Das St. Galler Management-Modell | Johannes Rüegg-Stürm

Die Unternehmen sind eingebettet in die Umweltsphären (Wirtschaft, Gesellschaft und Ökologie). Die Anspruchsgruppen sind in irgendeiner Form von der Wertschöpfung der Unternehmen betroffen – notwendigerweise konfliktbeladen. Dazu kommen die Interaktionsthemen (Normen, Werte, Interessen, Ressourcen, etc.).

4. Transformations-Management als nächster Schritt

Der Veränderungsdruck in den Unternehmen steigt mit neuen Anforderungen (Demografie, Digitalisierung, Corona). Das Transformations-Management (TM) beschäftigt sich nun mit der Frage, was man tun muss, um MitarbeiterInnen für die Veränderung zu motivieren. Im Unterschied zu CM liegt der Fokus auf einem Portfolio von sich gegenseitig beeinflussenden Initiativen.

Das übergeordnete Ziel einer Transformation ist nicht nur die Umsetzung von fertigen Organisationskonzepten, es geht um das Neuerfinden eines Geschäftsmodells basierend auf einer Vision für die Zukunft, etwa die digitale Transformation.

Weil bei Transformationsvorhaben praktisch alle Bereiche eines Unternehmens betroffen sind, sind diese mit höheren Risiken weniger berechenbar. Führungskräfte müssen dafür neben CM-Kenntnissen ihre Führungsfähigkeiten in den Bereichen Unternehmenskultur, Flexibilität, Agilität, dynamische Koordination von Ressourcen, stärkere Zusammenarbeit über Organisationsgrenzen hinweg und Kommunikation bei Unsicherheiten verstärken. Zudem werden eine hohe Selbstsicherheit und Krisentauglichkeit der MitarbeiterInnen gefordert.

Transformation ist gleichermaßen ein Prozess der Ermittlung und des Experimentierens wie auch der Umsetzung. Der mögliche Erfolg: eine agilere, für die Zukunft umfassend ausgerichtete Unternehmung, welche sich im Markt nachhaltig behaupten kann. Die Organisation wird als Kreis mit drei Schichten dargestellt: Führung – Support – Operative Einheit tunlichst mit einer agilen IT als Rückgrat.

5. Organisationsmodelle zur Orientierung …

In der Praxis finden wir viele Modelle bei Veränderungsprojekten. Für Führungskräfte, VeränderungsmanagerInnen und BeraterInnen macht es Sinn mehrere Organisationsmodelle zu kennen: Im Vorfeld eines Veränderungsprojektes können sich VeränderungsmanagerInnen und BeraterInnen auf Basis dieser Modelle verständigen und so die Kommunikation und Transparenz der Entscheidungen auch für die betroffenen ArbeitnehmerInnen nachvollziehbarer machen.

Porträt Brandl Paul

FH-Prof. Dr. Paul Brandl lehrte an der Fachhochschule Oberösterreich Campus Linz, Department Gesundheits-, Sozial- und Public Management in den Bereichen Organisation und Qualitätsmanagement. An diversen Hochschulen nimmt er Lehraufträge wahr und berät im Bereich der Sozialwirtschaft.

Seine Forschungsinteressen gelten dem Prozessmanagement, dem Qualitätsmanagement sowie moderner Dienstleistungsentwicklung.

Quellen: