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socialnet wird 25 – Der WALHALLA Fachverlag gratuliert

Wie die Zeit vergeht: 1999, vor mittlerweile 25 Jahren, wurde die Internetplattform socialnet gegründet. Der WALHALLA-Fachverlag gratuliert Geschäftsführer und Mitbegründer Dr. Christian Koch, der auch Beirat der BLAUEN REIHE des Walhalla-Fachverlages ist, und seinem Team sehr herzlich zum runden Geburtstag!

Bereits seit dem Jahr 2000 veröffentlich socialnet Fachbuchbesprechungen namhafter Autorinnen und Autoren aus dem deutschsprachigen Raum, die sich mit aktuellen Themen und Fragestellungen der Sozialwirtschaft beschäftigen.

Regelmäßig finden auch Publikationen von Walhalla -Autorinnen und Autoren in den Rezensionen auf socialnet Beachtung. „Wir wollen einen Nutzen für die Gesellschaft stiften, indem wir Fach- und Führungskräfte im Sozialwesen mit verlässlichen Informationen unterstützen“, fasst Dr. Christian Koch anlässlich des Jubiläums auf der Unternehmenshomepage www.socialnet.de die Idee der Plattform zusammen.

„socialnet deckt mit seinen Angeboten für die Sozialwirtschaft eine große thematische Vielfalt ab“, betont Barbara Bayer, Lektoratsleitung beim WALHALLA-Fachverlag: „Wir wünschen alles Gute zum Geburtstag und den Herausgebern sowie allen inhaltlich Beteiligten viel Kraft und Ideen für die nächsten 25 Jahre.“

Verhandelt! Plädoyer für eine neue Kultur der Entgeltfindung

Die Vorstellung des Gesetzgebers ist klar: In weiten Bereichen der sozialwirtschaftlichen Leistungserbringung, namentlich in den zentralen Aufgabenfeldern Sozial- und Eingliederungshilfe, Kinder- und Jugendhilfe und Pflege, sollen Inhalt, Umfang und Qualität der zu erbringenden Dienstleistungen und die dafür zu entrichtenden Entgelte durch Verträge („Leistungs- und Finanzierungsvereinbarungen“) geregelt werden (1).

Leitbild…

Auf dieser Grundlage ist die Verpflichtung des sozialwirtschaftlichen Unternehmens begründet, den Auftrag des öffentlichen Leistungsträgers gegenüber den Klientinnen und Klienten zu erfüllen, damit diese die ihnen gesetzlich zustehenden Sozialleistungen tatsächlich in Anspruch nehmen können (§ 17 Abs. 1 SGB I). Im Gegenzug erfolgt die Zusage des öffentlichen Trägers, hierfür finanziell aufzukommen. Dabei sind die jeweiligen Entgelte unter Ausgleich der Interessen der Parteien zu bestimmen. Die „Preise“ sind wegen des Umgangs mit öffentlichen Finanzmitteln insbesondere unter Beachtung der Grundsätze der Wirtschaftlichkeit und Sparsamkeit (vgl. § 75 Abs. 1 Satz 5 SGB XII) zu bemessen, aber so, dass sie sich „leistungsgerecht“ zur übernommenen Verpflichtung des Anbieters zeigen.

…und Wirklichkeit

Tatsächlich scheint dieser Mechanismus zunehmend außer Kraft gesetzt. Die Klagen aus der Sozialbranche über nicht (mehr) angemessene Entgelte häufen sich. Alarmzeichen wie Angebotseinschränkungen und Schließung von Einrichtungen weisen auf Konsolidierungsbedarfe vieler Leistungserbringer hin. Große Komplexträger suchen Übernahmeinteressenten für Sparten, die sich für sie „nicht mehr rechnen“.

Der Blick auf die Praxis zeigt gleichzeitig auch Widersprüche. Da sind unverändert Träger, die keine kontinuierliche Neuverhandlung der Leistungsentgelte suchen, sei es wegen fehlender fachlicher oder personeller Ressourcen oder weil man das „gute Verhältnis“ zum Kostenträger nicht stören will. Ein guter Kenner der Szene hat es in Gegenwart des Autors vor kurzem so formuliert: „Viele Anbieter tragen trotz ihrer Probleme immer noch die Samthandschuhe“. Das schließt den jedenfalls regional oft verpönten Gang vor die Schiedsstelle ein, auch wenn sich aus Sicht der Leistungserbringer angemessene Vergütungen auf anderem Wege nicht vereinbaren lassen (2).

Den öffentlichen Kostenträgern mag das recht sein. Nicht selten stehen dort das Beharren auf in der Vergangenheit getroffenen Abreden und primär haushaltsbezogene Erwägungen über der aktiven Interpretation des gesetzlichen Sicherstellungsauftrags (Beyer 2022: 51). Der schließt aber im Zweifel ein, die Bestandsgefährdung notwendiger Leistungsangebote abzuwenden (Beyer 2024: 107).
Schließlich hat die Rechtsprechung des Bundessozialgerichts (BSG) zur stationären Altenpflege über geraume Zeit nicht dazu beigetragen, die gesetzliche Konzeption der Entgeltbemessung wirksam werden zu lassen.

Gewinne in der Sozialwirtschaft – notwendig und legitim

Erhalt und nachfragegerechter Ausbau der Infrastruktur etwa im Bereich Pflege liegen ebenso im öffentlichen Interesse wie ihre verstärkte Zuwendung zu Innovationen, nicht zuletzt bei der Digitalisierung und dem Einsatz von KI. Darüber hinaus sieht sich der Sektor zunehmenden Anforderungen ausgesetzt, als Halter eines großen Immobilienbestandes seine Verantwortung für eine ökologisch nachhaltige Wirtschaftsweise künftig stärker wahrzunehmen.

Innovationsfähigkeit und Zukunftssicherung lassen sich nur auf der Grundlage einer betriebswirtschaftlich erfolgreichen Tätigkeit gewährleisten. Auch die Sozialwirtschaft ist -jedenfalls in diesem Umfang – auf Gewinnerzielung angewiesen. Im Quasi-Markt, der gesellschaftliche Bedarfe mittels öffentlicher (Mit-)Finanzierung zu decken hat, treten die gesetzlich vorgegebenen Verfahren zur Herbeiführung von Leistungs- und Vergütungsvereinbarungen an die Stelle der freien Preisfindung am Markt. Lassen sich Unternehmensgewinne für die Sozialwirtschaft folglich nur in diesem Rahmen realisieren, so haben sie im Gegenzug auch im Umfang der gesetzgeberischen Konzeption als systemadäquat zu gelten.

Der Gesetzgeber erkennt sowohl die Notwendigkeit wie auch die Legitimität einer Gewinnchance in der Sozialwirtschaft an. So regelt § 84 Abs. 2 Satz 5 SGB XI nicht nur, dass im Rahmen der vereinbarten Entgelte für die pflegerische Versorgung etwaige Überschüsse „dem Pflegeheim“ – richtig: dessen Rechtsträger – verbleiben. Seit Inkrafttreten des Dritten Pflegestärkungsgesetzes (PSG III) 2017 sieht § 84 Abs. 2 Satz 4 SGB XI vor, dass Pflegesätze einem Pflegeheim bei wirtschaftlicher Betriebsführung nicht nur ermöglichen „müssen“, seine Aufwendungen zu finanzieren und seinen Versorgungsauftrag zu erfüllen, sondern dies ausdrücklich auch „unter Berücksichtigung einer angemessenen Vergütung seines Unternehmerrisikos“. Das Bundessozialgericht hat zutreffend geklärt (3) , dass die Berücksichtigung einer kalkulatorischen Gewinnchance allgemein im Einklang steht mit dem das System der Entgeltfinanzierung kennzeichnenden Grundsatz einer leistungsgerechten Vergütung (Holtkamp/Schellberg 2023: 109).

Mäandernde Rechtsprechung

Im Bereich der stationären Pflege hat der Gesetzgeber mit § 84 Abs. 2 Satz 4 SGB IX nach seiner eigenen Verdeutlichung (4) „klargestellt, dass dem Einrichtungsbetreiber eine Gewinnchance zusteht und seine unternehmerischen Risiken berücksichtigt werden sollen“. Umso weniger verständlich erscheint, dass gerade der für die Pflege zuständige 3. Senat des BSG in den letzten Jahren durch eine mäandernde Rechtsprechung für Unklarheiten gesorgt hat, die von einzelnen Akteuren insbesondere auf Seite der Kostenträger gerne aufgegriffen wurden. Hatte er im Jahr 2013 entschieden, es sei grundsätzlich von den Vertragspartnern hinzunehmen, wenn die Schiedsstelle im Rahmen ihres Beurteilungsspielraumes in vertretbarer Weise mit der Festsetzung der Pflegevergütung zugleich die Grundlage für die Realisierung von Gewinnchancen setzt (5), verwarf er 2019 ungeachtet der gesetzgeberischen Klarstellung die Festsetzung eines pauschalen „Gewinn- bzw. Risikozuschlag“ als rechtswidrige Aufgabenwahrnehmung der Schiedsstelle (6).

Mit der Entscheidung vom 19. April 2023 ist der Senat dann zu seiner Rechtsprechung aus dem Jahr 2013 zurückgekehrt. Getrennt von den voraussichtlichen Gestehungskosten einer Einrichtung sei eine angemessene Gewinnchance zu bemessen. Diese sei aber nicht schematisch, sondern abhängig von den Gegebenheiten des Einzelfalles „einrichtungsbezogen leistungsgerecht“ auszuhandeln bzw. festzulegen (7).

Auftrag der Akteure

Alle Beteiligten sind nun aufgerufen, im Interesse der Konsolidierung des Sektors ihre Rolle bei der Entgeltfindung konstruktiv und aktiv wahrzunehmen: Die Leistungserbringer durch belastbar kalkulierte, regelmäßig und rechtzeitig vorgelegte Anträge auf (Neu-)Abschluss und die Leistungs- und Kostenträgerseite durch eine am gesetzlichen Sicherstellungsauftrag orientierte Verhandlungsführung. Dieser schließt die weitere wirtschaftliche Handlungsfähigkeit der Erbringerseite ebenso ein wie die Wahrnehmung ihrer Innovations- und Nachhaltigkeitsbelange. Und er impliziert, dass die Dachverbände der Leistungsträger die Kostenvermeidungstaktik im Einzelfall um eine Strategie der intensiveren Mitwirkung am (gesellschafts-)politischen Diskussionsprozess um die angemessene Finanzierung der sozialrechtlichen Leistungsansprüche ergänzen.

Beim Scheitern einer Pflegesatz- bzw. Entgeltverhandlung kommt den Schiedsstellen die Aufgabe zu, die Pflegesätze festzusetzen (§§ 76 Abs. 1, 85 Abs. 5 SGB XI). Sie nehmen ihre Rolle als „Streitschlichtungsregulativ in einem grundsätzlich auf eine vertragliche Vergütungsbestimmung ausgerichteten System“ (8) wahr. Nach der gesetzgeberischen Konzeption dieses System ist damit auch die Gewährleistung der angemessenen Vergütung des Unternehmerrisikos Teil Ihres Auftrags (9).

(1) §§ 75 ff. SGB XII; §§ 123 ff. SGB IX; §§ 78 b ff. SGB VIII; §§ 82 ff. SGB XI.
(2) Bspw. § 77 Abs. 2, § 81 SGB XII und § 76, § 85 Abs. 5 SGB XI.
(3) BSG v. 8.12.2022 – B 8 SO 8/20 R, BeckRS 2022, 47170, Rdnr. 20.
(4) BT-Drs. 18/10510, S. 117.
(5) BSG v. 16.5.2013 – B 3 P 2/12 R = BSGE 113, 258 ff., Rdnr. 26.
(6) BSG v. 26.9.2019 – B 3 P 1/18 R = BSGE 129, 161 ff.
(7) BSG v. 19.4.2023 – B 3 P 6/22 R = SRa 2023, 280 ff.
(8) BSG v. 19.4.2023 – B 3 P 6/22 R = SRa 2023, 280, 284.
(9) Vgl. die „Grundsatzbeschlüsse“ der Schiedsstelle nach § 76 SGB XI für Baden-Württemberg
vom 6.5. und 10.6.2024, BWKG, Mitteilung für Pflegeeinrichtungen 118/2024.

Literatur:

Beyer, Thomas (2022): Recht für die Soziale Arbeit. 3. Auflage. Baden-Baden.

Holtkamp, Claudia/Schellberg, Klaus (2023): Finanzierung von Organisationen der Sozialwirtschaft. 2. Auflage. Regensburg.

Prinz, Thomas/Kränzl-Nagl, Renate (2024): Krisenfestigkeit sozialwirtschaftlicher Unternehmen. 1. Auflage. Regensburg

Prof. Dr. iur. Thomas Beyer hat eine Professur für Recht an der Katholischen Universität Eichstätt-Ingolstadt inne. Er ist Mitglied des Beirats der Blauen Reihe für Sozialmanagement im Walhalla Verlag Regensburg. <

Krisen und Risiken frühzeitig erkennen

Risiken und Krisen können auch eine Chance sein, die eigene soziale Organisation zu stärken. Wie man das macht und warum es wichtig ist, dass es frühzeitig geschieht, erklärt Prof. Dr. Thomas Prinz von der Fachhochschule Linz im Gespräch mit der WALHALLA-Fachredaktion.

Herr Prof. Prinz, die jüngsten Umfragen unter den großen Sozialverbänden und Sozialunternehmen verheißen nichts Gutes: Rund ein Drittel rechnet damit, in Zukunft soziale Dienstleistungen nicht mehr in dem Umfang wie bisher anbieten zu können oder gar einstellen zu müssen. Bereitet Ihnen das Sorgen?

Prof. Dr. Thomas Prinz: Das ist natürlich eine höchst bedenkliche Entwicklung, denn wir sind als Gesellschaft ja darauf angewiesen, dass uns die sozialen Organisationen und Unternehmen mit ihren vielfältigen Dienstleistungen, vom Behinderten-Fahrdienst über die Pflege bis hin zum Kitaplatz versorgen. Wenn das Angebot in Zukunft eingeschränkt wird, weil Fachkräfte fehlen oder die Finanzierung nicht mehr ausreicht und damit das Gerüst der Versorgung wackelt oder gar einbricht, ist das nicht nur für viele Menschen eine große Belastung, sondern auch ein Rückschritt für unsere Gesellschaft und die Umsetzung des Sozialstaatsprinzip.

Sie forschen seit vielen Jahren zu Krisen und Resilienz in der Sozialwirtschaft und haben auch viele soziale Unternehmen beraten. Was ist ihr Fazit?

Prinz: Diejenigen Organisationen, die sich frühzeitig aktiv um ein professionelles Risikomanagement gekümmert haben, ihre Prozesse und die Einflussgrößen kennen, sind in der Regel deutlich widerstandsfähiger und resilienter gegen Krisen und können mit Risiken besser umgehen. Sie kommen durch die derzeit schwierige Zeit vergleichsweise stabil.

Wie erkenne ich denn, dass meine Organisation auf eine Krise zusteuert?

Prinz: Da gibt es verschiedene Parameter. Wenn sie sich wirtschaftlich in der Gewinn- und Verlustrechnung bemerkbar macht, ist es in der Regel schon zu spät. Denn je länger eine Krise dauert, desto geringer wird in der Regel der Handlungsspielraum.

Das heißt, es kommt darauf an, Krisen so früh wie möglich zu identifizieren?

Prinz: Nicht jede Krise ist existenzbedrohend, deshalb ist es wichtig, sie richtig einzuschätzen und Maßnahmen einzuleiten, die dagegen steuern, dass sie schwerwiegende Auswirkungen hat. Dafür gibt es Tools, mit denen man Risiken abfragen und analysieren kann. So ein Frühwarnsystem sollte eigentlich jede soziale Organisation haben.

Der Gesetzgeber liefert dafür ja auch eine gesetzliche Grundlage.

Prinz: Er fordert über das Unternehmensstabilisierungs- und -restrukturierungsgesetz (StaRUG) seit 2021 Unternehmen und Organisationen sogar konkret dazu auf, Signale, die auf eine Krise hindeuten, frühzeitig ernst zu nehmen und gegebenenfalls gegenzusteuern.

Was ist der erste Schritt bei der Einführung ein Risikomanagement-Systems?

Prinz: Es braucht eine Bestandsaufnahme in allen zentralen Unternehmensfeldern mit Blick auf mögliche Risiken und deren Auswirkungen auf die Dienstleistungskette. In der Industrie ist es längst üblich, dass alle wichtigen Bereiche der Prozesskette regelmäßig auf den Prüfstand kommen, in der Sozialwirtschaft gab es lange die Haltung, es geht schon irgendwie weiter. Das ist aber nicht der richtige Zugang. Ganz unabhängig von der Krisenresilienz ist so eine Bestandsaufnahme darüber hinaus auch ein guter und wichtiger Beitrag zu mehr Nachhaltigkeit in der eigenen Organisation.

In Ihrem neuen Buch, dass Sie gemeinsam mit Prof. Dr. Renate Kränzl-Nagl im Herbst 2024 bei WALHALLA publizieren, empfehlen Sie sozialwirtschaftlichen Unternehmen unter anderem den Aufbau eines Krisenmanagement-Handbuches. Warum ist das hilfreich?

Prinz: Ein Handbuch strukturiert die Prozesse und schafft somit Wissen für die gesamte Organisation, auch über Krisen hinaus und wenn Zuständigkeiten mal wechseln. Mit unserem Ratgeber wollen wir soziale Organisationen und Unternehmen befähigen, ihr Krisenmanagement selbst und frühzeitig in die Hand zu nehmen. Wir geben ihnen konkrete Tipps und Empfehlungen an die Hand, wie man ein Krisenmanagement-System und ein Handbuch aufbaut.

Sind Risiken und Krisen grundsätzlich auch eine Chance?

Prinz: Unbedingt. Man muss sie proaktiv annehmen und gestalten. Wenn das gelingt, geht man als soziale Organisation daraus gestärkt hervor.

Danke für das Gespräch!

Krisenfestigkeit sozialwirtschaftlicher Unternehmen

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Keine Angst vor Verantwortung: Führen in der Sozialen Arbeit

Die Anforderungen an Führungskräfte in der Sozialen Arbeit und im Sozialmanagement sind vielfältig und gehen weit über die Fachlichkeit hinaus. Manch einer, der bisher Mitarbeitender ist, scheut vielleicht deshalb den Sprung in die Verantwortung. Doch der Wechsel in eine Aufgabe als Abteilungs-, Bereichs- oder Einrichtungsleitung kann gelingen, wenn die Erwartungen an die künftige Rolle realistisch sind. Die WALHALLA-Fachredaktion hat dazu mit Prof. Dr. Armin Schneider gesprochen.

Herr Prof. Schneider, was ändert sich, wenn Mitarbeitende in die Führungsrolle wechseln?

Mit der neuen Rolle ändern sich auch die Verhaltenserwartungen der Mitarbeitenden an die neue Führungskraft und die Position in der Organisation. Falsch wäre es, als neue Führungskraft zu sagen: „Es ändert sich jetzt nichts“, denn im Zweifelsfall muss die neue Führungskraft auch Entscheidungen gegen den Willen einzelner Mitarbeiter „durchsetzen“ und sie kann auf keinen Fall allen alles recht machen. Stärker als Führungskräfte von außen, werden Führungskräfte von Innen genau in ihrem Handeln beobachtet und mit „vorher“ (also ihrer Tätigkeit vor der Führungsaufgabe) verglichen.

Sie mahnen in Ihrem Buch, dass neue Führungskräfte am Anfang nicht zu viel wollen sollten. Was sollte man unbedingt beachten?

Für erfolgreiche Veränderungen sind neben einer gemeinsamen Vision vor allem ein möglichst breiter Konsens, Werkzeuge, Anreize, Ressourcen und Handlungspläne erforderlich. Fehlt eine dieser Komponenten, führt dies zu Fehlentwicklungen. Fehlen z.B. Anreize kann dies zu Widerstand führen („Warum soll ich meine Arbeit ändern, wenn ich davon nichts habe?“). Unter Anreizen sind aber weniger materielle Anreize zu verstehen, sondern vor allem Wertschätzung, das Gesehen-Werden, das Verständnis. Insbesondere in Organisationen der Sozialen Arbeit, deren Mitarbeitende in der Regel ein hohes Maß an intrinsischer Motivation und Begeisterung für ihre Tätigkeit haben, spielt das eine wichtige Rolle.

Also erstmal nicht mit zu vielen Ideen kommen?

Es ist wichtig, sich zu Beginn alle Ideen zu notieren, damit sie nicht verloren gehen. Im Laufe der ersten Wochen und Monate, wenn man die Organisation aus der Führungsposition heraus (neu) kennen lernt, kommen dann in der Regel noch weitere Ideen hinzu. Man sollte sich dann die Zeit zu nehmen, noch einmal mit Abstand auf die ersten Ideen zu sehen. Dann sollte man planvoll und in einzelnen Schritten vorgehen, sich selbst „Etappenziele“ setzen und gleichzeitig nicht den Blick für das Ganze und vor allem auf die Mitarbeitenden verlieren.

Muss man als Führungskraft Angst vor Fehlern haben?

Auch eine Führungskraft ist nur ein Mensch. Und deshalb unterlaufen auch neuen Führungskräften, wie allen anderen Menschen Fehler, die sich nur zu einem Teil vermeiden lassen. Die gute Nachricht ist: Aus Fehlern kann man lernen. Fehler machen ist menschlich. Und: Fehler sind Helfer, beide Worte haben (ist das ein Zufall?) die gleichen Buchstaben in sich! Es gibt eine Fülle von Tipps, Checklisten und Ideen für die ersten 100 Tage als neue Führungskraft. Übrigens: Ob Sie als Hauptamtliche oder Hauptamtlicher führen, oder ehrenamtlich: Manche Dinge sind anders, aber viele Herausforderungen sind ähnlich.

WALHALLA-Fachredaktion: Danke für das Gespräch.

Leseprobe: Die ersten 100 Tage und danach… Handbuch für neue Führungskräfte

Mehr Wertschöpfung für soziale Dienstleister: 5 Fragen an Prof. Dr. Paul Brandl

Nach den Personalkosten ist die Beschaffung der zweitgrößte Budgetposten sozialer Dienstleister. Führungskräfte tun daher gut daran, auch diesen Posten im Auge haben. In seinem neuen Buch „Innovatives Beschaffungsmanagement in der Sozialwirtschaft“ analysiert Walhalla-Autor Prof. Dr. Paul Brandl die Optimierungsmöglichkeiten von Beschaffungsprozessen. Was kann ihr Beitrag zum größtmöglichen Kundennutzen sein? Wie kann mit minimalem personellen, finanziellen und materiellen Ressourceneinsatz möglichst ökologisch und wirtschaftlich gearbeitet werden? Wie kann eine Einstufung von Prozessen und Dienstleistungen erfolgen? Die Walhalla-Fachredaktion hat mit Prof. Brandl im Vorfeld gesprochen.

Herr Prof. Brandl, die Prozessoptimierung im Sozialen Sektor ist einer Ihrer Arbeits- und Forschungsschwerpunkte. Wie professionell ist die Sozialwirtschaft hier bereits aufgestellt?

Brandl: Derzeit steht das Thema „Personal“ im Vordergrund. Der Mangel an Fachkräften setzt den Organisationen und Unternehmen im operativen Geschäft zunehmend Grenzen. Zudem haben viele finanzielle Schwierigkeiten, beides dominiert die aktuelle Lage. Optimierungsbemühungen sind deshalb häufig schwierig, denn für eine weitere Steigerung des Outputs im Sinne von „Weiter so“ bedürfte es sehr großer finanzieller und personeller Aufwendungen. Hinzukommt, dass die IT-Ausstattung in der Regel nicht auf dem neuesten Stand ist. Nachhaltigkeit, Versorgungssicherheit und Hygiene sind weitere Anforderungen, die es zu bewältigen gilt. Eine integrierende, zukunftsorientierte Weiterentwicklung der Prozesse, die diese Anforderungen einbezieht, ist aber nicht wirklich im Blick der meisten Führungskräfte. Ohne sie ist ein Ausweg aus dem Dilemma aus meiner Sicht aber kaum möglich.

Wie können soziale Dienstleistungen nachhaltiger und mit weniger Ressourcenaufwand und erstellt werden?

Aktuell ist es so, dass meist hier und dort optimiert wird, am Ende hat man dann punktuell gut laufende Prozesse, aber diese sind nicht aufeinander abgestimmt. Eine prozessbasierte Organisation hingegen richtet sich an einem dreiteiligen Managementsystem aus: Am langfristigen Nutzen für die Organisation bzw. das Unternehmen, übersetzt auf die mittelfristig formulierten Strategien und integriert in die täglichen Arbeitsabläufe.

Sie plädieren dafür, den Einkauf von Produkten und Dienstleistungen auch in der Sozialwirtschaft als Teil eines ganzheitlichen Beschaffungsprozesses zu sehen und ihn in Reifegraden weiterzuentwickeln. Warum/wozu ist das wichtig?

Die Ausrichtung am klassischen Kaufvertrag sprich Einkaufspreis, Menge und Zahlungskonditionen reicht nicht mehr aus. Es braucht ein Verständnis für den Beschaffungsprozess im Sinne von „Wer macht welche Tätigkeiten im Rahmen der Lieferung, Lagerung und Entsorgung“. Damit klären sich auch die im Zuge dieses Prozesses anfallenden Tätigkeiten und Kosten. Damit hat man einen Überblick über Stärken und Schwächen des Prozesses und damit über seinen Reifegrad. Der Reifegrad ist quasi der Body-Mass-Index (BMI): Stufe 5 ist der digital unterstützte und agil organisierte Prozess. Digitale Prozessschritte sind hygienisch einwandfrei und laufen in der Regel deutlich schneller ab. Die Zusammenarbeit mit Lieferanten kann so beschleunigt und der Weg der Dienstleistung zu den oft vulnerablen Kund:innen/Klient:innen (deutlich) verkürzt werden.

In Ihrem neuen Buch „Innovatives Beschaffungsmanagement in der Sozialwirtschaft“ zeigen Sie anhand von zahlreichen Praxisbeispielen, wie etwa Träger von Seniorenheimen ihre Beschaffungsprozesse komplett neu aufgerollt haben. Mit welchem Ergebnis?

Durch eine digital unterstützte Arbeitsweise wurde der Personalmangel verringert, die Hygiene verbessert und Bedürfnisse der Kund:innen bzw. Klient:innen besser erfüllt. Die im Buch dargestellten Beispiele belegen dies bei allen untersuchten Prozessen eindrücklich.

Eines der zentralen Themen ist die Verblisterung von Medikamenten, um vulnerable Klient:innen schneller, sicherer und effektiver zu versorgen. Wie wird hier der Schutz sensibler Gesundheitsdaten gewährleistet?

Die Anwendung der Prinzipien der Medizinethik und der DSGVO ermöglichen dies: Jede/r Patient:in muss über die Vorgangsweise informiert werden und schriftlich zustimmen. Jede/r Mitarbeiter darf nur jene Tätigkeiten ausführen, für die er/sie qua Gesetz und IT berechtigt ist. Die mit den jeweiligen Klient:innen ausgeführten Tätigkeiten werden schriftlich protokolliert und sind mehrere Jahre nachvollziehbar.

Ohne Digitalisierung geht Professionalisierung nicht, ist die Botschaft. Die passiert in vielen sozialwirtschaftlichen Organisationen zwar, aber wie Sie betonen, vielfach noch als Insellösung. Was wäre Ihr Ratschlag?

Eine durchgehend prozessbasierte Organisation bedarf einer digitalunterstützten und agil organisierten Arbeitsweise. Die Ausrichtung am Nutzen der Organisation braucht die Zusammenarbeit aller Beteiligten. Es ist davon auszugehen, dass das Changemanagement für alle Prozesse mehrere Jahre dauert. Führungskräfte müssen so einen Prozess nicht nur begleiten, sondern sichtbar unterstützen, damit alle Beschäftigten und auch die Klient:innen ihn mitgehen.

Walhalla Fachredaktion: Danke für das Gespräch!

Hier geht es zum Buch: Innovatives Beschaffungsmanagement in der Sozialwirtschaft

BLAUE REIHE: Neuer fachlicher Gesamtbeirat

WALHALLA-Fachredaktion

Die renommierte BLAUE REIHE für das Sozialmanagement im Walhalla-Fachverlag hat einen neuen fachlichen Gesamtbeirat: Zum Februar 2024 haben die bisherigen Herausgeber Prof. Dr. Klaus Schellberg (Evangelische Hochschule Nürnberg), Prof. Dr. Armin Schneider (Hochschule Koblenz), Prof. Dr. Paul Brandl (ehem. Hochschule Oberösterreich) und Prof. Dr. Thomas Prinz (Fachhochschule Linz) in den ständigen Beirat der Fachbuchreihe gewechselt.

„Wir sind der Meinung, in der Funktion als Beiräte die dynamische Weiterentwicklung der BLAUEN REIHE in Richtung Zukunft noch besser begleiten zu können“, betont Prof. Dr. Schellberg. „Der Beirat setzte sich schon bisher aus Kolleginnen und Kollegen mit umfangreicher Expertise in der Sozialwirtschaft zusammen. Der Austausch findet so künftig im Schulterschluss und unter einem gemeinsamen Dach statt.“

Neben den bisherigen Herausgebern gehören dem Fachbeirat der BLAUEN REIHE Prof. Dr. Thomas Beyer (KU Ingolstadt-Eichstätt), Dr. Christian Koch (Geschäftsführer social.net/Consultant NPOs), Stefanie Krones (Caritasverband Westerwald-Rhein-Lahn e.V.) und Nina Taubenreuther („Zweitzeugen“ e.V.) an.

Zum Frühjahr 2024 plant der Walhalla-Verlag den Relaunch des Internetsauftrittes des Fachbereichs Sozialmanagement sowie einen neuen Social-Media Auftritt für die Fachbuchreihe, die sich seit 2016 unter dem Dach des Verlages mit zentralen wissenschaftlichen und praktischen Fragestellungen sowie Zukunftsthemen der Sozialwirtschaft befasst.

Auf dem Weg zum vierten Sektor: Der Gesundheits-, Sozial- und Public-Bereich

Ein Gastbeitrag von Prof. Dr. Paul Brandl und Prof. Dr. Thomas Prinz

Der primäre Sektor umfasst die Land- und Forstwirtschaft und ging in den letzten Jahren kontinuierlich zurück. Der sekundäre Sektor – als Produktionsbereich bezeichnet – verzeichnet ebenfalls einen Rückgang. Nur der Dienstleistungsbereich wächst kontinuierlich. Er wird als dritter Sektor bezeichnet – mit mittlerweile über 70 Prozent der Wirtschaftsleistung. Es ist deshalb an der Zeit, sich diesen Wirtschaftssektor schon aufgrund der Größe genauer anzuschauen.

Am Anfang unserer Diskussion teilten wir den dritten Sektor in zwei Teile, in dem wir die Dienstleistungen aufteilten: Zum einen die produktnahen Dienstleistungen im Sinne des Verkaufs, des Handels, der Gastronomie und der persönlichen Dienstleistungen wie Friseur oder Kosmetik. Zum anderen die Dienstleistungen in der Gesundheits- und Sozialwirtschaft sowie im Öffentlichen Bereich. Diese umfassen im Gesundheitswesen beispielsweise Kuren und Rehamaßnahmen sowie die Versorgung im Krankenhaus, in der Sozialwirtschaft beispielsweise die Beratung und Hilfe für Menschen ohne Arbeit, für Personen mit Unterstützungsbedarf und/oder Selbstversorgungsdefiziten. Dazu kommen noch die öffentlichen Dienstleistungen, beispielsweise durch den Service in Ämtern oder Fachberatungsstellen. Zugegeben sind die Trennlinien hier fließend und gegebenenfalls auch noch zu schärfen.

Beginnen wir bei der Definition von Dienstleistung als einem immateriellen Wirtschaftsgut, das ein Dienstleister bzw. ein Dienstleistungsunternehmen auf einem Markt anbietet und das von Kunden in Anspruch genommen werden kann – auf Englisch „Service“. Davon ausgehend werden somit unter dem tertiären Sektor jene Wirtschaftszweige zusammengefasst, die Dienstleistungen „produzieren“ oder besser erstellen.

In der institutionellen Abgrenzung der Systematik der Wirtschaftszweige zählen dazu: Handel; Verkehr und Nachrichtenübermittlung; Kreditinstitute und Versicherungen; Wohnungsvermietung; sonstige Unternehmen oder freie Berufe, die Dienstleistungen erbringen; Organisationen ohne Erwerbscharakter und private Haushalte; Gebietskörperschaften und Sozialversicherung.

Alternativ kann der Dienstleistungssektor auch an Merkmalen der Berufsfunktion der Erwerbstätigen abgegrenzt werden (funktionale Abgrenzung). Typische Dienstleistungsberufe: Kaufleute, Techniker, Ingenieure, Verwaltungskräfte, Verkehrsberufe, Gesundheitsdienst- und Erziehungsberufe.

Statistisch stellt sich der Dienstleistungssektor bei funktionaler Abgrenzung als weitaus umfangreicher dar als bei institutioneller Abgrenzung, da Beschäftigte in Industrieunternehmen (sekundärer Sektor), die Dienstleistungsfunktionen ausüben, statistisch gleichwohl als Industriebeschäftigte erfasst werden. Jedenfalls ist der Dienstleistungssektor ausgesprochen heterogen. Das betrifft sowohl die Branchen als auch die Unternehmensstrukturen.

Das Statistische Bundesamt unterscheidet folgende Hauptbranchen im Dienstleistungssektor (vgl. Wolf, 2020):

• Handel, Instandhaltung und Reparatur von Kraftfahrzeugen;
• Verkehr und Lagerwirtschaft
• Gastgewerbe
• Information und Kommunikation
• Erbringung von Finanz- und Versicherungsdienstleistungen
• Grundstücks- und Wohnungswesen
• Erbringung von freiberuflichen, wissenschaftlichen und technischen Dienstleistungen
• Erbringung von sonstigen wirtschaftlichen Dienstleistungen
• Öffentliche Verwaltung, Verteidigung, Sozialversicherung
• Erziehung und Unterricht
• Gesundheits- und Sozialwesen
• Kunst, Unterhaltung und Erholung
• Erbringung von sonstigen Dienstleistungen

Jede dieser Hauptbranchen umfasst wiederum diverse Unterbranchen. Im Umkehrschluss lösen wir den Gesundheits- und Sozialbereich zusammen mit der Öffentlichen Verwaltung inklusive Landesverteidigung (Bundeswehr), Sozialversicherung und Wissenschaft heraus, womit man mit Kriegel (2022) auf etwa 50 Prozent des Dienstleistungsbereichs kommt. Dies rechtfertigt von der Größe her nach unserem Ermessen die Aufspaltung in zwei Sektoren: den Dienstleistungsbereich sowie den Gesundheits-, Sozial und Public-Bereich.

Unsere Überlegungen kommen nicht von ungefähr, sondern werden in der Wissenschaft schon länger diskutiert. So versteht beispielsweise Siegler (2018) die Sozialwirtschaft als eigenen Sektor, der “zwischen Wirtschaft und Sozialbereich” angesiedelt ist, und in dem Dienstleistungen für Zielgruppen der Sozialpolitik erbracht werden, „mit der Absicht, individuelle und soziale Wohlfahrt zu erzeugen“. (Evers/Ebert 2010, Wendt 2015) wiederum sehen die Sozialwirtschaft als “hybrides und intermediäres Funktionssystem”, in dem soziale Fragen und Probleme mit gemeinwohlorientierten Zielen nach ökonomischen, sozialen, politischen und zivilgesellschaftlichen Prinzipien bearbeitet werden

Die respektable Größe des Gesundheits-, Sozial und Public-Bereichs sollte ungeachtet der Diskussion eine noch größere Professionalisierung rechtfertigen und zu einem größeren Selbstbewusstsein der Organisationen sowie deren Mitarbeiter:innen führen. Unterstützend sollte die Digitalisierung in diesem Sektor nicht nur verstärkt angegangen werden, sondern auch zu neuen Formen der Zusammenarbeit führen (Stichwort: Agile Organisationen). Sichtbar werden sollte dies mit einer noch höheren Wirkung der sozialen Dienstleistungen und einer noch angemesseneren Wahrnehmung der gesellschaftlichen Relevanz.

Die Diskussion ist eröffnet. Wir freuen uns auf Diskussionsbeiträge!

Quellen: Wolf 2020, Kriegel 2022

Prof. Mag. Dr. Paul Brandl lehrt an mehreren Hochschulen und betreut anwendungsorientierte Abschlussarbeiten. Er ist an Forschungsprojekten im Bereich der Beschaffung und des Prozessmanagements beteiligt und in der Beratung von sozialen Dienstleistern tätig. Forschungsinteressen: Prozessmanagement, dynamisches Qualitätsmanagement, moderne Dienstleistungsentwicklung sowie Verblisterung von Medikamenten.

Prof. Mag. Dr. Thomas Prinz lehrt an der Fachhochschule Linz Betriebswirtschaftslehre mit Schwerpunkt Wirkungscontrolling und Finanzierung sowie Risikomanagement, Performance Measurement und Social Business Planning. Forschungsschwerpunkte: Wirkungsmessung sozialer Dienstleistungen, wirkungsorientierte Prozesskostenrechnung, sozialökonomische Wirkungsevaluation und NPO-Controlling.

Video: Die ersten 100 Tage als Führungskraft

Ein Videobeitrag von Prof. Dr. Armin Schneider

Die ersten 100 Tage in einer neuen Führungsposition wirken prägend und sind bedeutend für den weiteren Weg. In diesem Videobeitrag verrät Prof. Dr. Armin Schneider, welche fünf Bereiche während der ersten Wochen in der neuen Rolle besonders im Fokus stehen sollten.

Coverabbildung Die ersten 100 Tage und danach... Handbuch für neue Führungskräfte Die ersten 100 Tage und danach…
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Prof. Dr. Armin Schneider, Hochschule Koblenz, Fachbereich Sozialwissenschaften
Direktor des Institutes für Bildung, Erziehung und Betreuung in der Kindheit | Rheinland-Pfalz (IBEB), Dekan des Fachbereichs Sozialwissenschaften, Mitherausgeber der Blauen Reihe

Der Weg vom Qualitätsmanagement zur Wirkung

Ein Gastbeitrag von Prof. Dr. Paul Brandl

Der Anknüpfungspunkt

War das Thema „Qualität“ bisher auf ein Produkt ausgerichtet, so richtete sich das Augenmerk in den letzten Jahren auf Dienstleistungen plus der dazugehörigen Arbeitsabläufe bzw. Prozesse in einem Unternehmen. Das Thema der Kosten und Fragen der Wirkung von Dienstleistungen wurden bisher nicht wirklich miteinander verbunden. Das Input-Output-Denken verstellte dazu den Blick auf die Zusammenhänge.

Prozesse sind die eine Seite der Reife und des Nutzens

Erst das prozessbasierte Denken – wie es unter anderem beim pQMS extended® (2019) beschrieben ist – ermöglichte ein Denken in Arbeits- bzw. Prozessschritten, das bereits beim Lieferanten ansetzt und über die Lieferung bis zur Lagerung, Bezahlung sowie zu einer etwaigen Entsorgung reicht. Auch Fragen der Hygiene, der Versorgungssicherheit und einer optimierten Belieferung können integriert sowie auch kostenmäßig beziffert werden. Erst durch die Prozessperspektive – auf die KundInnen ausgerichtete Prozesse – kann man sich wieder einen Schritt näher an die Fragen des Nutzens heranwagen. Es braucht dazu dynamisch definierte Dimensionen des Qualitätsmanagements, die nicht nur der formalen Erfüllung der Qualitätskriterien genügen, sondern auch Fragen der Optimierung der Arbeitsabläufe beinhalten.

Diese in fünf Reifegrade zusammengefassten Kriterien beginnen bei den Arbeitsabläufen, wie sie am Beginn der Einführung eines Qualitätsmanagementsystems vorzufinden sind, mit dem Reifegrad 1. Beim Überführen der Arbeitsabläufe in ein Prozessdenken können die notwendigen Prozessschritte in Reifegrad 2 beschrieben werden. Dabei werden sichtbare Verbesserungsmaßnahmen im Zuge der Prozessbeschreibung durchgeführt, sodass man von ersten Optimierungsschritten sprechen kann. Mit der weitgehenden systematischen Eliminierung der aus dem Kaizen[1] bekannten Verschwendungsanteile bei Prozessschritten wird dann im Reifegrad 3 von „optimierten Prozessen“ gesprochen. Erst die Umsetzung dieser optimierten Prozesse in Form von „gelebten Prozessen“ in Reifegrad 4 ermöglicht eine weitere Steigerung der Effizienz eines Prozesses. Die „kontinuierliche Verbesserung“ des jeweiligen Prozesses im Reifegrad 5 führt dann zu einer weiteren Steigerung der Effizienz. Der Nutzen eines Prozesses kann auf diese Weise für soziale Dienstleister, deren KlientInnen und auch deren Lieferanten wieder einen Schritt mehr sichtbar gesteigert werden (vgl. bereits Hertneck/Kneuper 2011).

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Die Reife der Dienstleistung ist die zweite Seite des Nutzens

Es fehlt noch der sich aufgrund beständig verändernder Anforderungen zu definierende Nutzen der dazugehörigen Dienstleistung für eine Zielgruppe, so wie dies etwa im Service Design (vgl. Becker et al. 2015) erfolgt. Hier wird der Nutzen der jeweiligen Dienstleistung von den KundInnen ausgehend definiert. Auch hier kann eine Definition der jeweiligen Dienstleistung mit Kriterien in fünf Reifegraden erfolgen, indem der technologische und organisatorische Fortschritt definiert wird. Beginnend bei Reifegrad 1 wird die Dienstleistung in analoger Form erstellt. Mit Reifegrad 2 beginnt eine elektronische Vernetzung in Form einer elektronischen Be- und Verarbeitung von Arbeitsschritten. Eine unternehmensinterne Vernetzung wird mit dem Reifegrad 3 erreicht, um dann weiter mit den externen Partnern (das sind vor allem Lieferanten und KundInnen) verbunden zu werden (Reifegrad 4). Diese technische Ausstattung ermöglicht in Reifegrad 5 eine Verbindung der IT mit neuen Organisationsformen (= agile Organisation). Damit kann der Nutzen einer Dienstleistung operationalisiert und für alle Teilprozesse einer Prozesslandkarte in einer Matrix in jeweils zwei Dimensionen dargestellt werden.

Die Matrix des Nutzens und der Wirkung

Führt man die obigen Prozesse in einer Matrix zusammen, so entsteht ein Instrument, das es erlaubt, den Nutzen einer Dienstleistung mit den verbundenen Prozessen der Erstellung zu visualisieren. Für jeden Teilprozess einer Prozesslandkarte – egal ob Kern-, Unterstützungs- oder Lenkungsprozess – kann dafür das nachstehende Instrument angewendet werden:

		Reifegrad 1	Reifegrad 2	Reifegrad 3	Reifegrad 4	Reifegrad 5
	Dienstleistung (x) Prozesse (y)	analog	Teils digital	Intern vernetzt	Intern/extern vernetzt	Digital und agil
Reifegrad 5	Ständig optimiert
Reifegrad 4	Gelebte Optimierung
Reifegrad 3	Optimierte Prozesse
Reifegrad 2	Beschriebene Prozesse
Reifegrad 1	Abläufe wie gewohnt

Die Reifegrade der y-Achse ermöglichen die Optimierung eines Prozesses auf dem jeweiligen technologisch-organisatorischen Reifegrad. Ist eine weitere Optimierung auf dem bestehenden Niveau nicht mehr ökonomisch und ökologisch sinnvoll vertretbar, so bedarf es des Anstrebens des nächsthöheren Reifegrades auf der x-Achse. Ein neues Wertschöpfungspotenzial wird – bezogen auf den jeweiligen Teilprozess – eröffnet und damit rückt auch ein größerer Nutzen tunlichst für alle Beteiligten in greifbare Nähe – visuell darstellbar. Am Beispiel des „Beschaffungsprozesses“ werden diese Überlegungen nachfolgend noch einen Schritt konkreter:

		Reifegrad der Dienstleistung 1	Reifegrad der Dienstleistung 2	Reifegrad der Dienstleistung 3	Reifegrad der Dienstleistung 4	Reifegrad der Dienstleistung 5
	Reifegrade Dienstleistung (x) Prozesse (y)	Einkauf im regionalen Geschäft	Zentraler Einkauf, betriebsinterne Aufteilung und Leistungsverrechnung	Rahmenvertrag, überwiegend zentrale Bestellung und Lagerhaltung, interne Leistungsverrechnung	Rahmenvertrag, Bestellung nach Katalog, Lieferung an das dezentrale Lager, möglichst wenig interne Logistik, elektronische Abwicklung	Rahmenvertrag, elektronischer Katalog, Lieferung binnen 24/36 Stunden an definierten Ort, begleitendes Controlling durch Lieferanten, für alle einsehbar
Formaler Reifegrad 5	Ständig optimiert
Formaler Reifegrad 4	Gelebte Optimierung
Formaler Reifegrad 3	Optimierte Prozesse
Formaler Reifegrad 2	Beschriebene Prozesse
Formaler Reifegrad 1	Abläufe wie gewohnt

Abbildung: Beispiel „Der Einkauf entwickelt sich zur Beschaffung“

Während der Reifegrad der Dienstleistung 1 noch ganz dem klassischen Einkauf entspricht und analog abgewickelt wird, entwickelt sich der Reifegrad der Beschaffung mit zunehmender elektronischer Umsetzung. Spätestens im Reifegrad der Dienstleistung 5 ist das Maximum an elektronischer Abwicklung erreicht und es werden auch neue, agile Arbeitsweisen möglich.

Veränderung wird berechenbarer

War die Richtung der Veränderung (z. B. mehr Effizienz, mehr Effektivität, gute Arbeitsbedingungen) zwar benennbar, aber speziell zu Beginn nicht so genau sichtbar zu machen, so bieten hier die beiden Reifegrade der Matrix die Möglichkeit, die Richtung des Optimierens oder des Neugestaltens entsprechend der Situation des sozialen Dienstleisters festzulegen. Sowohl eine punktuelle Veränderung des Prozesses oder Anpassung der Dienstleistung als auch ein Neugestalten des Reifegrades der Dienstleistung wird vorhersehbar und damit präziser begründbar. Mit steigenden Reifegraden sind auch neue Formen der (unternehmensübergreifenden) Zusammenarbeit möglich und auch notwendig! Eine Veränderung im Leitbild bahnt sich an.

FH-Prof. Dr. Paul Brandl lehrte an der Fachhochschule Oberösterreich Campus Linz, Department Gesundheits-, Sozial- und Public Management in den Bereichen Organisation und Qualitätsmanagement. An diversen Hochschulen nimmt er Lehraufträge wahr und berät im Bereich der Sozialwirtschaft.

Seine Forschungsinteressen gelten dem Prozessmanagement, dem Qualitätsmanagement sowie moderner Dienstleistungsentwicklung.

Verwendete Literatur:

Becker, Jörg et al. (2015): Service Design: Mit der Quadromo-Methode von der Idee zum Konzept. Wiesbaden: Springer Gabler.

Brandl, Paul/Ehrenmüller, Irmtraud (2019): pQMS extended: Neues Qualitätsmanagementsystem für die Langzeitpflege: prozessbasiert – erweiterbar – effizienzsteigernd. Regensburg: Walhalla.

Brandl, Paul (2021): Prozessoptimierung: Basis zur Neugestaltung sozialer Dienstleistungen. Mehr Nutzen – weniger Ressourcen – mehr Nachhaltigkeit. Regensburg: Walhalla.

Hertneck Christian/Kneuper, Ralf (2011): Prozesse verbessern mit CMMI® for Services: Ein Praxisleitfaden mit Fallstudien. Heidelberg: dPunkt Verlag.

[1] Die Formen der Verschwendung aus dem Kaizen: Transport, Bestände, Bewegung, Warten, Überproduktion, falsche Prozesse/Technologien, Ausschuss/Nacharbeit, Qualifikation der MitarbeiterInnen

Auf dem Weg zur Mit-Leids-Gesellschaft?

Ein Gastbeitrag von Prof. Dr. Armin Schneider

Um es vorweg zu nehmen: Mitleid ist nichts Schlechtes, zeigt es doch eine Empathie, ein Hineinversetzen in die andere Person. So heißt es auch in der Bibel: „Geteiltes Leid ist halbes Leid.“ Im Zuge von Corona sahen und sehen sich viele als Opfer: Als Opfer des Virus, als Opfer der Medien, als Opfer der Geimpften, als Opfer der Nichtgeimpften. Immer sind die anderen schuld. Und auch die Rede von der Systemrelevanz geht in die gleiche Richtung: Fast alle Berufsgruppen sehen sich mittlerweile als systemrelevant, mag dies auch noch so abwegig sein. Hauptsache, man hat Bedeutung für die Gesellschaft, was ja auch nichts Schlechtes ist. Damit verbunden ist oft die Suche nach Mitleid, die Suche nach Menschen, die einem aus der Opferrolle heraushelfen. Aber die Opferrolle ist eine passive Rolle. Sie führt dazu, dass Verantwortung abgeschoben wird und der eigene Anteil am Geschehen zumindest verschleiert wird.

Der Weg heraus aus der Opferrolle

Auf individueller und betrieblicher Ebene das gleiche Spiel: Jede und jeder scheint benachteiligt ob seiner oder ihrer individuellen, manchmal auch selbst gewählten Situation. Sicher, in vielen Fällen ist eine Behinderung oder eine Krankheit ein objektiver oder zumindest objektivierter Grund. Aber davon abgesehen handelt es sich oft um eine Haltung, die von eigenen Versäumnissen oder eigenem Verschulden absieht. Es ist für Führungskräfte nicht leicht, mit Menschen, die sich als Opfer sehen und sich in diese Rolle vertiefen, umzugehen und sie dahin zu führen, dass sie selbst wieder Verantwortung für sich, ihr Leben und ihr Arbeiten übernehmen. Verantwortung, hier vor allem Selbstverantwortung, scheint der Weg aus der Opferrolle hinaus zu sein.

Der Führungsexperte Reinhard K. Sprenger schreibt in seinem 1996 veröffentlichten Buch „Das Prinzip Selbstverantwortung“: „Der Verantwortungsverweigerung zu vieler entspricht komplementär ein Über-Verantwortungsgefühl zu weniger, die meinen, ‚alles im Griff‘ haben zu müssen, obwohl sie sich dabei überfordern. ‚Unten‘ klagt man dann wieder über zu enge Vorgaben. Denn wer nicht entscheidet hat meist gut reden. Von der Tribüne läßt sich bequem urteilen. Die resignativ-kalkulierte Ethik der sauberen Hände durch Passivität verbindet sich mit dem Fingerzeigen auf die, die etwas tun und häufig versagen“ (Sprenger 1996, S. 29). Vielfach, auch im akademischen Kontext, will man zwar überall mitreden, aber nichts verantworten. Kommt es dann schließlich zu Gehaltsverhandlungen oder zu Verhandlungen über Leistungszulagen, haben die gleichen Leute, die vorher nur mitwirken wollten, auf einmal doch sehr viel Verantwortung übernommen.

Möglichkeiten schaffen, aus Fehlern zu lernen

Was hilft aus der Opferrolle und der Passivität heraus? Vielleicht ist es eine Form von Empowerment, die vielen, aber nicht allen aus der Rolle heraushilft. Gerade in sozialen Berufen und Organisationen bedarf es aktiver Menschen, die sich einsetzen, die wirksam agieren und auch andere aus unglücklichen Opferkonstellationen herausholen und ihnen zu mehr Perspektiven, Potenzialen und Horizonten verhelfen. Aus Sicht der Führungskraft: Hüten Sie sich vor der Übernahme von Verantwortung für andere. Oder, wie ich es einmal einer Verwaltungskraft gegenüber betont habe: „Ja, ich kann deine Verantwortung gerne übernehmen, dann benötige ich aber deine Stelle nicht mehr und beanspruche dann auch (zumindest) die Hälfte deines Gehaltes.“ Ermutigen Sie Ihre Mitarbeitenden, selbst Verantwortung zu tragen und daran auch persönlich zu wachsen. Verantwortung heißt zur Rechenschaft ziehen, bedeutet aber nicht, fehlerlos zu arbeiten. Daher: Seien Sie großzügig, wenn Fehler passieren und schaffen Sie Möglichkeiten und Chancen, aus Fehlern zu lernen. Das hilft der einzelnen Person, der Organisation und Ihnen als Führungskraft!

Ethik und Digitalisierung zum Nutzen der KlientInnen verbinden

Ein Gastbeitrag von Prof. Dr. Paul Brandl und Dr. Christian Baumgartner

Informationen zu den Prinzipien der Ethik und den Möglichkeiten der Digitalisierung sind das Ziel dieses Artikels, sodass Befürchtungen über die zu erwartenden Neuerungen durch Information ersetzt werden können. Dabei gehen wir davon aus, dass man nach den vier ethischen Prinzipien arbeiten kann und damit die Möglichkeiten der Digitalisierung zum Wohle der KlientInnen eingesetzt werden können. Deshalb werden eingangs die vier ethischen Prinzipien nach Beauchamp und Childress (2008) vorgestellt. Daran anschließend wird gezeigt, wie das konsequente Anwenden der analogen Prozessorganisation und den dazu passenden digitalen Möglichkeiten zum Wohl der KlientInnen eingesetzt werden kann.

Zunächst zum Verständnis die vier Prinzipien der Medizinethik:

Die Autonomie der KlientInnen/HeimbewohnerInnen/…

Das Prinzip der Autonomie gesteht jeder Person Kompetenz, Entscheidungsfreiheit und das Recht auf Förderung der Entscheidungsfähigkeit bzw. auf Selbstbestimmungsfähigkeit zu. Es beinhaltet die Forderung der informierten Einwilligung vor jeder diagnostischen und therapeutischen Maßnahme und die Berücksichtigung des Willens, der Wünsche, Ziele und Wertvorstellungen des/r jeweiligen PatientInnen. Dies im Rahmen der geltenden Gesetze. Im Zentrum steht dabei das Aufrechterhalten und Stützen der Autonomie einer Person wie z. B. bei Personen mit Selbstversorgungsdefiziten. Wenn es etwa um die abnehmende Mobilität von Personen geht, wird sich die Frage stellen, mit welchen Maßnahmen die Autonomie dieses Personenkreises möglichst hoch gehalten werden kann. Ohne das Erbringen bestimmter Dienstleistungen sinkt die Autonomie der KlientInnen entsprechend der Entwicklung der Beeinträchtigung und die Unterstützung einer Person wird notwendig werden. In einer ersten Stufe (von 5[1]) kann sich ein/e KlientIn noch selbst helfen, ab Stufe 2 steigt die Wahrscheinlichkeit, dass eine Person unterstützt werden muss bzw. Unterstützung anfordert. Spätestens ab Stufe 3 müssen für eine Person für das tägliche Leben Dienstleistungen erbracht werden. Die Unterstützung nimmt immer mehr einen Fürsorge-Charakter an. Die Form der Versorgung – von der Belieferung bis zur Unterbringung in einer geeignet erscheinenden Form – muss mit der zu versorgenden Person geklärt werden. Davon abhängig ist der organisierende Versorgungsprozess einzurichten. Ganz allgemein können hier die Möglichkeiten der Digitalisierung die analogen Versorgungsprozesse fundamental unterstützen.

Schadensvermeidung als Leitlinie

Das Prinzip der Schadensvermeidung fordert, schädliche Eingriffe zu unterlassen (unter Berücksichtigung der Nutzen-Risiko-Relation und Beachtung individueller Werte) oder bereits vorausschauend zu vermeiden. Dies basiert auf dem ärztlichen traditionellen Grundsatz „primum non nocere“ („Zuerst einmal nicht schaden“). Dies scheint zunächst selbstverständlich, kann aber in einigen Fällen, bei z. B. akuten Versorgungsengpässen, mitunter dazu führen, dass die Entscheidung schwerfällt, was dem/r Patienten/in hilft oder eher schaden wird.

Erschienen im November 2021:
Prozessoptimierung: Basis zur Neugestaltung sozialer Dienstleistungen
Mehr Nutzen – weniger Ressourcen – mehr Nachhaltigkeit
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Fürsorge

Das Prinzip der Fürsorge (auch Hilfeleistung) verpflichtet den Behandler zu aktivem Handeln, das das Wohl (insbesondere Leben, Gesundheit und Lebensqualität) des/r Patienten/in fördert und ihm/ihr nützt. Die traditionelle ärztliche Ethik formuliert ein ähnliches Prinzip: Das Wohl des/r Patienten/in ist das höchste Gesetz. Dieses ist allen anderen übergeordnet. In der Prinzipienethik sind die vier Prinzipien auf gleicher Stufe. Das Fürsorgeprinzip steht häufig im Konflikt mit dem Autonomieprinzip und dem Prinzip der Schadensvermeidung. Hier sollte eine sorgfältige Abwägung von Nutzen und Schaden einer Maßnahme unter Einbeziehung der Wünsche, Ziele und Wertvorstellungen des/r Patienten/in vorgenommen werden.

Gerechtigkeit:

Das Prinzip der Gerechtigkeit (auch Gleichheit) fordert eine faire und angemessene Verteilung von Gesundheitsleistungen unter Beachtung der Ressourcen. Gleiche Fälle sollten gleichbehandelt werden, bei Ungleichbehandlung sollten moralisch relevante Kriterien konkretisiert werden. Das Prinzip verlangt eine faire Verteilung der Gesundheitsleistung. So müssen z. B. die Ressourcen und Kapazitäten der Krankenhäuser gerecht verteilt werden. Jeder Krankheitsfall eines Menschen, der gleichwertig zu einem anderen Fall ist, fordert gleiche Behandlung. Ungleiche Fälle dürfen anders behandelt werden, aber nur wenn die Fälle moralisch relevante Unterschiede aufweisen. Ungleichbehandlungen sind nicht gerechtfertigt basierend auf der Nationalität, dem Geschlecht, dem Alter, dem Wohnort, der Religion, der sozialen Stellung oder dem bisherigen Verhalten in der Gesellschaft. Auch vorhergehende Straftaten oder Berufstätigkeiten dürfen bei der Entscheidung nicht einfließen. So wird beispielsweise ein Obdachloser einem Juristen in der medizinischen Behandlung gleichgestellt, sofern sie gleiche Symptome und gleiche Überlebenschancen aufweisen. Die Entscheidung bezüglich einer medizinischen Behandlung muss sachlich begründet, transparent und fair sein.

Wie lassen sich die vier Begriffe der Medizinethik mit der Digitalisierung verbinden?

Beginnen wir mit der Autonomie eines/r Klienten/in und mit seiner/ihrer Entscheidungsfreiheit. Jede Person muss sich aus freien Stücken und daher nachvollziehbar für eine Dienstleistung entscheiden. Die dafür notwendigen Ressourcen werden im Prinzip der Gerechtigkeit angesprochen. Beim Einsatz der Ressourcen geht es um eine faire und angemessene Verteilung von (Gesundheits-)Dienstleistungen und folglich um einen ressourcenschonenden Einsatz beim Erstellen einer Dienstleistung.

Im Sinne der begrenzten Ressourcen spricht dies bei der Bewertung von Dienstleistungen für eine Einteilung in sogenannte extrinsische Reifegrade von Prozessen (y-Achse) und intrinsische Reifegrade der prozessbasierten Dienstleistungen (x-Achse):

Die Reifegrade der Prozesse und Dienstleistungen (Brandl/Ehrenmüller, 2019)
		1	2	3	4	5
	Extrinsische (y)/ intrinsische (x) Reifegrade	Analoge Organisation	Analoge/ digitale Schnittstelle	Digitale interne Organisation	Digitale Vernetzung	Internet of The Things
5	Ständig verbessert
4	Gelebt
3	Optimiert
2	Beschrieben
1	Es läuft

Die fünf Stufen der extrinsischen Reifegrade (y) sollten den Ressourceneinsatz tendenziell sinken lassen. Es zeigen sich gleichzeitig die Grenzen der Optimierung eines bestehenden Prozesses, wenn versucht wird, einen Prozess ständig nur auf einem intrinsischen Reifegrad zu verbessern[2]. Erst mit dem Erhöhen des intrinsischen Reifegrades – also in fünf Stufen von analog zu agil und digital – kann der Ressourceneinsatz nachhaltig gesenkt werden. Ein Minimieren der einzusetzenden Ressourcen mit steigendem intrinsischem Reifegrad ist so vorprogrammiert und die Relevanz für das ethische Prinzip der Gerechtigkeit zeichnet sich mit der Entwicklung eines neuen Effizienz-Begriffes ab (Brandl/Ehrenmüller, 2019): mit möglichst wenig Ressourcen eine Dienstleistung erstellen. So ist es jeweils auch ein Schritt zu einem kleineren ökologischen Fußabdruck, der sich auch betriebswirtschaftlich rechnen lässt. Damit kommen wir auch zu einem neuen Qualitätsbegriff, der aus dem pQMS extended® bereits bekannt ist (Brandl/Ehrenmüller, 2019):

Der dynamische Qualitätsbegriff im pQMS extended®

Damit haben wir ein dynamisches Modell des Qualitätsmanagements erreicht, das in der Lage ist, sich an verändernde Anforderungen für Dienstleistungen anzupassen. Es bedarf damit der ständigen Anpassung an die Entwicklung der Bezugswissenschaften, der Ökonomie und Ökologie, der konsequenten Integration in die IT, des Einhaltens und Weiterentwickelns der juristischen Bestimmungen sowie einer Anpassung an die sich weiterentwickelnde Unternehmenskultur.

Fazit: Diese interdisziplinären Anforderungen können von einer funktionalen Organisation nicht mehr erfüllt werden, da das Optimieren eines Prozesses ein Überschreiten der funktionalen Grenzen erfordert. Der Übergang in die Prozessorganisation ist damit aus ethischer Sicht angezeigt, da insbesondere die Instrumente des Prozessmanagements zur Schadensvermeidung beitragen. So können etwa mit der Darstellung von Prozessen mittels Swimlanes alle Fehlerquellen bzw. Problemzonen eingezeichnet und benannt werden, um anschließend in einem Problemlösungsprozess eingebunden und in gelöster Form implementiert zu werden. Zudem wird durch diese Zergliederung in einzelne Arbeitsschritte eine Möglichkeit geschaffen, sowohl den erforderlichen Zeit- und Ressourcenbedarf abzuschätzen bzw. zu berechnen als auch die erforderlichen Arbeitsschritte ethisch zu beleuchten. Im Sinne eines optimalen Ressourceneinsatzes lassen sich die nichtwertschöpfenden Anteile an den Prozessschritten identifizieren und minimieren. Nach Imai (1991) sind diese Anteile folgend erkennbar:

Überproduktion: zu viele Medikamente liefern
Transport: Akten weiterbefördern, statt digital übermitteln
Lagern: von Lebensmitteln, die damit auch leichter ablaufen
Warten: etwa das Warten bei dem/der Arzt/Ärztin lässt sich durch bessere Planung vermindern
Mehrfacharbeit: den Antrag mehrfach vorbringen
Fehlervermeidung: unleserliche Handschriften
Veraltete oder reparaturbedürftige Technologie
Unnötige Bewegungen: täglich Medikamente holen/bringen, umständliche Arbeitsabläufe
Fehlende Qualifizierung bei MitarbeiterInnen
Im Sinne des Risikomanagements ist auch für diese vulnerablen Gruppen ein Höchstmaß an Hygiene durch „kontaktarmes“ Arbeiten einzuplanen: Digitalisierung hilft auch hier.

Im Zuge der Vermeidung zumindest eines Teils der unnötigen Prozessanteile wird die Wirtschaftlichkeit eines Prozesses erhöht und gleichzeitig auch der ökologische Fußabdruck verkleinert. Damit ist wiederum Freiraum für eine gerechtere Aufteilung der Ressourcen geschaffen. Bei einem digital unterstützten Ablauf ist besonders das Prinzip der Schadensvermeidung gut nachvollziehbar, wenn eine digitale Übertragung etwa eines Antrags schnell, hygienisch und fehlerlos läuft. Verbunden damit ist auch eine Verminderung des Arbeitsaufwands bei allen beteiligten Arbeitsschritten und Personen.

Zum Abschluss noch eine ganz allgemeine Betrachtung eines Prozesses zur Verminderung des Ressourceneinsatzes. Ein Prozess wird in drei Dimensionen unterteilt: Input – (Teil-)Prozesse – Output (Brandl, 2021):

Darstellung eines Prozesses in drei Teilen: Input–Prozesse–Output

Damit kann der Prozessablauf hinsichtlich der einzusetzenden Ressourcen bestmöglich gesteuert werden und zu einem möglichst bedürfnisgerechten Output führen. Ein geschlossener digitaler Kreis ermöglicht zudem ein präzises Nachvollziehen der Aktivitäten der handelnden Personen.

Speziell zum Personalmangel sei auf einen früheren Artikel verwiesen: https://www.fokus-sozialmanagement.de/personalmangel-wenn-das-optimieren-von-prozessen-nicht-mehr-ausreicht/

Seine Forschungsinteressen gelten dem Prozessmanagement, dem Qualitätsmanagement sowie moderner Dienstleistungsentwicklung.

Dr. Christian Baumgartner, Jahrgang 1975, Studium der Chemie an der Universität Wien. Mehrere Stationen in der Pharmaindustrie. Seit 2012 im Bereich Neuverblisterung tätig, übernimmt er mit der Gründung von MEDventuro GmbH in 2020 deren Geschäftsführung. Unter seiner Leitung wurden mehrere Verblisterungsprojekte umgesetzt, unter anderem die Neuverblisterung von Suchtgiften sowie die Einführung der Neuverblisterung in der mobilen Altenpflege.

Verwendete Literatur:

Beauchamp, Tom L./Childress, James F. (2008): Principles of Biomedical Ethics. 6. Auflage. Oxford University Press.

Brandl, Paul/Ehrenmüller, Irmtraud (2019): pQMS extended: Neues Qualitätsmanagementsystem für die Langzeitpflege: prozessbasiert – erweiterbar – effizienzsteigernd. Regensburg: Walhalla.

Imai, Masaaki (1991): Kaizen: Der Schlüssel zum Erfolg im Wettbewerb, Berlin: Ullstein Taschenbuch.

[1] Die Skala hat jeweils fünf intrinsische und extrinsische Reifegrade und damit jeweils fünf Stufen

[2] Man kann eine Kerze beständig optimieren. Zu einer nennenswerten Verringerung des Ressourceneinsatzes wird erst der Einsatz von LED´s führen.

Resilienz in der Sozialwirtschaft

Ein Gastbeitrag von Prof. Dr. Klaus Schellberg

Nach der Krise ist vor der Krise – in den letzten Jahren haben wir zahlreiche Krisen erlebt, die auch die Sozialwirtschaft berührt haben. Die Flüchtlingswelle 2015 wurde gefolgt von der Covid-19-Pandemie und jetzt vom russischen Einmarsch in die Ukraine. Damit sind auch schon die nächsten Krisen vorgezeichnet – die Energiekrise, neue Flüchtlingskrisen, Finanzkrisen. Die Klimaveränderung und der demografische Wandel als langfristige Trends bleiben dadurch unverändert.

Während der Corona-Lockdowns sprachen wir oft vom „neuen Normal“ und dachten dabei an Home-Office. Aber möglicherweise werden nicht das Home-Office und die virtuelle Arbeitswelt das neue Normal, sondern die Krise an sich und die dadurch notwendige Veränderung.

Wir müssen uns an den Gedanken auch grundlegender, teilweise abrupter Veränderungen gewöhnen. Wir müssen uns von dem Gedanken verabschieden, dass die Politik die Sozialwirtschaft in einen Kokon aus Gesetzen und finanziellen Unterstützungen packen kann und wird.

Vielmehr wird sich die Sozialwirtschaft auf diese laufenden Veränderungen eigenständig vorbereiten müssen. Sie muss resilient werden, geübt im Umgang mit Krisen und fähig, Krisen zu bewältigen. In der Resilienz wird hier gerne die Fabel von Lafontaine vom Schilfrohr und der Eiche bemüht – das Schilfrohr, das sich im Wind immer wieder biegsam und veränderungsbereit zeigt, die Eiche, die lange standfest ist, dann aber bricht (Jean de Lafontaine, Fabeln, Berlin 1923, S. 27 – 29).

Wie kann unternehmerische Resilienz in der Sozialwirtschaft entstehen?

1. Verantwortung des Managements

Resilienz ist eine Frage des vorausschauenden und flexibel agierenden Managements. Es geht nicht darum, bisherige Wege so lange wie möglich beizubehalten, sondern bereit zu sein, sich unter neuen Bedingungen neue Wege zu suchen. Das bedeutet, die bisherige Arbeit schon während der guten Zeiten in Frage zu stellen, darauf hin zu prüfen, ob die Prämissen noch stimmen, in Alternativen zu denken, nach Verbesserungspotenzialen zu suchen und auch die Veränderungsfähigkeit immer wieder zu üben.

2. Verantwortung der Vorstände und Aufsichtsgremien

Hier kommt speziell den Vorständen und Aufsichtsgremien eine Verantwortung zu. Sie sind nicht im Tagesgeschäft des Unternehmens involviert, sondern in anderen Kontexten unterwegs. Sie können die Frühwarnsignale, gewissermaßen als ein Radar in die Gesellschaft, ins Sozialunternehmen bringen. Und sie haben die Macht, sich auch im Unternehmen Gehör zu verschaffen.

Es ist daher durchaus sinnvoll, wenn Vorstände und Aufsichtsgremien vielfältig zusammengesetzt sind und wenn sie das Hinterfragen zu ihrer Aufgabe machen.

3. Öffentliche Sozialleistungsträger und Ordnungsbehörden

Die öffentliche Hand, namentlich die Ordnungsbehörden (Heimaufsichten etc.) und die Sozialleistungsträger sind indirekt für die Resilienz der Sozialwirtschaft verantwortlich. Flexibilität und Veränderungen bedeuten auch immer Versuch und Irrtum und nicht die Einhaltung aller gesetzlichen Vorgaben. Es bedeutet, finanzielle Spielräume nutzen zu können und mit Risiken umzugehen. Es braucht hier Experimentiermöglichkeiten, Öffnungsklauseln, Risikozuschläge und finanzielle Flexibilität.

Leider kann die Sozialwirtschaft dies nur bedingt beeinflussen. Hier liegt die große Verantwortung der Politikerinnen und Politiker, die sich wirklich um die Zukunft des Sozialen sorgen.

4. Agile Unternehmenskultur

Eine starke Unternehmenskultur hilft einem Unternehmen, schnell und homogen in allen Bereichen des Unternehmens zu handeln. Doch das allein genügt nicht: Eine Unternehmenskultur kann so auch zu Erstarrung führen. Vielmehr braucht es eine Kultur der Offenheit, der Veränderung, des Versuchs und Irrtums, der kreativen Reibung.

Das agile Mindset der Mitarbeitenden ist insofern entscheidend: Sie müssen gewillt sein, sich selbst sowie die gesamte Organisation permanent weiterzuentwickeln und Erfolgsrezepte der Vergangenheit in Frage zu stellen.

5. Unterstützung rechtzeitig holen

Manche Sozialunternehmen setzen sich mit ihren Problemen erst dann auseinander, wenn sie finanziell an die Wand gedrängt sind. Dann braucht es kurzfristige, radikale Sanierungsmaßnahmen, die dann oft zur Einstellung von Angeboten, Schließung von Standorten führen, aber selten zu innovativen und strategisch zukunftsweisenden Entwicklungen. Die hierfür notwendige externe Unterstützung wäre vermutlich besser angelegt in der frühzeitigen Einbindung externer Expertise zur strategischen Neuorientierung oder in der Qualifikation des Managementnachwuchses.

Neu erschienen im März 2022:
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Resilienz in Unternehmen ist ein wenig wie Präventionsmaßnahmen, wie die regelmäßige Notfallübung. Und hier gilt wohl „there is no glory in prevention”, die Präventionsmaßnahmen lassen sich als Managementerfolg schwer darstellen.

Doch Resilienz geht weiter: Sie schafft ein lebendiges Unternehmen, in dem Mitarbeitende gestalten können und in dem es speziell für junge Leute interessant werden kann, zu arbeiten. Resilienz schafft eine Organisation, die zukünftige Veränderungen mit Leben füllen kann und den eigenen sozialen Auftrag auch in neue Zeiten hineintragen kann.

Prof. Dr. Klaus Schellberg, Diplom-Kaufmann, ist Professor für Betriebswirtschaftslehre für Sozialunternehmen an der Evangelischen Hochschule Nürnberg und Studiengangsleiter im Masterstudiengang Sozialmanagement. Seine Arbeits- und Forschungsschwerpunkte sind Finanzierung von Sozialunternehmen, Social Return on Investment und Wirkungsforschung. Neben seiner Hochschultätigkeit ist er Gesellschafter der xit GmbH forschung · planung · beratung. Prof. Dr. Schellberg ist Mitherausgeber der Blauen Reihe „Management Soziales & Gesundheit“.